导读：精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。
1打破固有观念
敢于突破固有观念束缚，站在不同角度或更高处审视自己的工作，寻找新的改善切入点。
2穷则变，变则通
有问题不可怕，可怕的是放任或逃避问题。正确的做法是，视问题（穷）为机会，敢于暴露问题，通过改善跨越障碍（变），达成目标（通）。
3不找理由，多想办法
遇到问题不找理由，虚心反省自己的责任和不足，多想解决问题的办法。
4刨根究底
养成刨根究底，多问几个为什么的好习惯。只有这样，才能找出发生问题的根本原因，让改善获得预期效果。
5改善从我做起
改善是行动的哲学，有行动才会有结果，改善要从我做起。
6改善方案不求完美，要立即行动
想到好的改善方案，要立即实施，即使方案并不完美也无妨，可以基于实施结果进行再改善。
7从身边能做的改善做起
改善不能好高骛远，要脚踏实地，从身边不花钱、少花钱及能做的做起。
8包容非故意犯错，错了马上改善
学会包容工作中的非故意犯错，也包容改善中可能出现的错误。发现错了马上就改，不要拖延。
9集思广益
三个臭皮匠，顶个诸葛亮。改善要懂得集思广益，挖掘团队智慧，凝聚团队力量。
10改善无止境
精益改善，没有最好，只有更好。要以精益为信仰，以零化目标为导向，相信一定存在比现在更好的方法，不断改善。
5个精益改善小故事，帮你大开脑洞！
如何杜绝袋鼠逃出高笼
有一天，动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，他们又决定再将高度加高到三十公尺。
然而，没料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌？”
第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来，而且，还在与它们的好朋友长颈鹿聊天呢。
长颈鹿：“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢？”
袋鼠：“很难说，如果他们再继续忘记关门的话！”
精益启示：
精益改善总是从正确地界定问题开始。动物园的管理员们不能正确界定问题、分析要因，舍本而逐末，笼子加得再高也不得要领。其实，我们只要界定问题，把问题简单化、明确化、重要化，那么问题也就解决了一半。现实工作中，忙着不断加高笼子的管理者，还少见么？
如何降低船上犯人死亡率
17～18世纪，英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。
英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。很快政府发现罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。如果采取加强医疗措施，多发食物改善营养的做法，就会增加运输成本，同时也无法抑制船主的谋利私欲；如果在船上增派管理人员监视船主，除了大大增加政府开销外，也难以保证派去的监管人员在暴利的诱惑下不与船主合谋勾结。
最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。
精益启示：
从物理上改变输入条件，从流程上改变操作顺序，都是精益改善的重要方法。如何低成本、一劳永逸地解决问题，解决方案也许没有那么复杂，从改变输入条件开始思考，往往是一个有效的路径。
如何解决大桥拥堵问题
美国著名的金门大桥最初是双向8车道“4+4”模式，通车后一度出现拥堵问题。相关部门决定向社会征集解决方案。一个美国青年通过多日观察，发现了问题：上午市民上班造成左边车道拥挤，下午市民下班造成右边车道拥挤。于是，他提出改为“6+2”车道，即上午左边车道为6道，右边为2道，下午则相反。如此，问题迎刃而解。
精益启示：
“6+2＞4+4”，这一小小的改善之举，也给精益生产带来诸多启示。首先，改善要发动全员。只有充分调动每位员工都积极参与到精益改善中来，才能最大程度地挖掘出价值点，才能汇聚每个人的创新点。其次，改善要充分利用已有条件，故事中如果政府考虑再建一座大桥，当然能够解决问题，但这已算不上精益改善，真正好的改善方案是利用和发挥已有的优势条件，在原有的8车道上“做文章”，对其进行巧妙地“排列组合”，圆满地解决了难题，实现“用最小的成本创造出最大的效果”。
会唱歌的活页夹
在一次会议上,总经理提到关于一个新的质量规定，结果有大半的主管竟然没看到这新规定!原因是：文件在车间里流转时，这些主管根本不知道文件已经摆在桌上。
于是该公司把传递文件的活页夹改成红色的，希望通过醒目的颜色管理，能让主管们立即阅读或处理该文件。实行之初，时间果然加快很多，但是过了一阵子，文员又开始抱怨，文件往往又会被停滞在某个车间主管的桌上。原因是：主管们并不是常常坐在办公桌前，甚至有时候会被后来的报表或是其它材料给掩盖住。
后来该公司将活页夹改成一个有机玻璃板，上头装了一个蜂鸣器.当夹着文件的有机玻璃板传递到某个车间主管的桌上时，只要将文件板放在桌上，触压开关便被压入，于是就不断的发出蜂鸣的声音，直到这有机玻璃板被拿起，从那后文件流转再也没有耽搁了。
精益启示：
关于公文夹的管理，人们津津乐道的是历史上美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在红、绿、桔、黄、白、黑等不同颜色的公文夹中，以分出轻重缓急。这个会唱歌的公文夹再次启迪我们：对症下药才是解决问题之道，同时改善无止境，蜂鸣器单调的音频完全可以改成更加动听优美的旋律。
把哪位科学家丢下来
英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。
题目：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家：第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
精益启示：
小男孩之所以能提出这个意料之外、情理之中的解决方案，因为他从原点出发思考问题。越是看起来复杂的问题，越需要我们回归原点去思考。在企业精益改善中，原点就是以客户需求为导向，用最少的资源创造更大的价值，如果偏离了这个原点，解决方案就不靠谱。
经典精益生产案例分享
一、自动化与防呆、纠错
零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。
还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
二、如何强化管理
某企业有一个开放式的大办公室，有人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。
一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。
三、关于洗手间的改善
在提倡TPM—工厂全面改善的过程中，小小的洗手间也是一个大有作为的地方，可以创造出你意想不到的价值。
1、利用马桶节约用水。为了节约用水，某公司员工想出一个办法。经过多次试验，他在马桶内加上二块砖，里面装的水就少了，这样即能保证冲洗干净，也能节约用水。
2、小便池前滴漏。由于男生在小便时离便池远，导致小便池前滴漏。解决这种问题用行政命令显然不行，于是他们想出了一个好主意。他们在小便前帖了一些幽默小故事，标题很大，但内容字体很小，须走近才能看得清楚。于是这一困惑管理的难题较好的解决了。但是在实际中千万不能搞反了，如果内容字体很大，他们就会离得远才看的清楚。
3、水龙头忘记关。可以采用延时开关。
4、电灯忘记关。可以用声音感应开关。
5、厕纸浪费。一开始他们把纸放在洗手间便池隔间里，但是这样用的很快。经过观察他们发现，是许多员工浪费，甚至装在自己口袋里带走了。后来，他们就把纸放在隔间外面，这样由于洗手间人来人往，有了监督，大家就不好意思浪费，更不好意思私自带走了。简单做管理，需要大智慧。
四、如何鉴别真改善和假改善？
如果我们推动精益生产，提倡降低成本，就要能够分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企业的老板十分困惑，在推动精益生产以后，研发部设计的产品经常出现问题，然后研发部就进行改善，然后就要求奖励。这让老板很困惑，很无奈，不奖励好象和提案制度相违背，奖励吧又有些不甘心。其实，他是没有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺骗了。
改善＝主动X改方法X善结果
任何被动的工作都是义务，是假改善不是真改善。
五、用三天的时间造就一个“懂规则，识文化”的职业经理人
第一天由行政部来讲文化，讲公司的制度、理念等，然后考核，让每一个人都得分。如果有人不了解，可以让他把公司答案抄写一遍，让他明白公司倡导的东西。
第二天班级长教员工5S，谈体会，放图片。然后让大家打扫卫生，地板不是用来扫的，是要用擦布蹲下来去擦的。
第三天找问题。6人一个小组，找问题点，改善前、发送后进行对比。这样用三天的时间，就可以打造一个“懂规则，识文化”的职业经理人。
精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC七工具、统计质量控制、防差错技术、TPM等等。学习以及基于对本国和本企业特点认知基础上的实践是一个漫长的过程，必须有耐心。
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