10月有一个关于“上海野生动物园发生熊伤人事件”的热搜新闻，摘自媒体信息如下：
据上海野生动物园10月18日公告，10月17日下午，上海野生动物园发生一起动物意外伤人事件，园区工作人员在猛兽区(车入区)实施作业时，遭受熊攻击，致使一名工作人员不幸死亡。
事件发生后，园区立即启动应急预案，成立专项工作小组，启动猛兽区(车入区)临时关闭应急措施，发布游客公告，妥善处理游客退票等相关事宜，切实加强园区安全运行管理。目前，该园正在积极配合有关部门进行事件调查。该园将切实履行企业安全生产的主体责任，充分吸取教训，举一反三，进一步加强各方面安全管理，全力做好事件处置和各项善后工作。
在哀悼逝者同时，我们尝试从管理学角度反思如何避免此类悲剧的发生，对人力资源从业人员来说，就必须得提到人资管理中的危机管理这门必修课了。
现代商战中我们经常听到“危机公关”这个词，危机公关是一种处理危机的手段方式，以最优方案处置危机带来的不良后果，最大限度减少危机造成的显性及隐形损失。上海野生动物园野兽伤人事件，园区使用闭园、退费、补偿、道歉等措施并以公共通知方式平息舆论影响，接下来园区如果进一步就事故分析出具定责公告及整改措施，对公众形象挽救将会起到更加积极的作用。不过，我们大概率是没有办法从官方通报上看到园区关于此部分的整改处置方案，原因之一是整改处理中必然会涉及到管理责任界定、人员惩处决定等，在组织危机类型中这是典型的内部危机处置，属于人力资源危机的范畴，所以信息一般很少开放。
从案例分析中，我们可以看出人力资源危机与其他类的危机有很大的不同，它天然带有信息隐秘性、结果滞后性，危机暴露基本等于危机发生，比如本案例中的人员伤亡，再诸如我们经常上热搜的企业高管贪腐、员工集体跳槽、核心骨干出卖商业机密、裁员不当引发舆论抨击等，这些事件在发生前必然经过了长期的管理风险发酵，如果日常忽视，一旦爆发，对组织很可能造成灾难性打击。而此时管理者，特别是人力资源管理部门往往会成为危机爆发的直接责任部门，作为第一道防火墙，承担极大的管理责任及内部压力。因此，人力资源管理者在具备十分专业的人资六大模块管理、整合、操作能力外，是否需要主动学习并训练人力资源风险管理意识及应对技能显得极其重要！毫不夸张的说，人力资源危机管理能力是人资从业者步入高管圈层的基础核心能力之一。
借此机会抛砖引玉，我想与大家分享这些年来关于人力资源危机管理的一些思考，我将依据组织人力资源管理原生架构，以危机分类为基础逻辑作为研讨的起点：
第一类：人力资源战略迷失危机
在人力资源管理的原生架构中，顶层架构是战略管理，它是组织管理的灵魂。企业在VUCA内外部环境下，确立、形成特有的核心竞争力，并为此制定自上而下的整体性配套人力资源管理输出规划，包括且不限于企业人才梯队匹配、人才管理氛围营造、企业自身文化特色建设、人才观品牌形象打造、人才能力发展开发等，这些都是围绕人力资源体系为企业战略目标实现精准高效服务而设定。在咨询管理案中我们常见企业新建人资战略的需求，找方向设目标，企业管理者们往往对新赋予的人资战略具有较高接受度，人资部门在逐步地落地和实施上也能展现较高的热情。但往往最容易被忽略的是看似已有完整的人力资源战略体系，但执行过程中出现了各种负面反馈，举例如下：
1、人资部门做了大量的自己认为有价值的工作，但业务团队抱有质疑态度，并不认为人资对业务有实际贡献，人资与业务之间互不信任，甚至互相抱怨；
2、人资根据企业管理需求设计了人才价值观、核心价值观上墙，但对员工们没有起到引导作用，大部分人依然处于无主流意识形态，各自为政，过于
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